Um executivo não pode ficar em cima do muro. Porém, dada a rapidez com que muitas de suas decisões precisam ser tomadas, ele nem sempre tem as respostas na ponta da língua. Mais que isso: em grande parte das vezes não há somente uma alternativa correta, e o caminho a ser seguido deve ser estimado objetivamente e com o máximo de conhecimento possível sobre o assunto em questão.
Aqui já aparecem aspectos que dificultam o dia a dia do gestor e aumentam a pressão sobre suas escolhas. O primeiro deles é a quantidade de dados disponíveis para embasar suas decisões – tanto a falta como o excesso deles podem ser um problema. Assim, o indicado é ser criterioso na seleção das fontes. “Se preciso de um número estatístico, por exemplo, vou buscar no IBGE, que sei que é confiável, e não em um blog qualquer”, afirma Eduardo Ferraz, consultor em gestão de pessoas.
É necessário ainda ser cuidadoso ao eleger colegas de trabalho que contribuirão com seus pareceres. É o que Ferraz chama de honestidade intelectual. “Não adianta buscar a opinião de quem já se sabe que é do contra ou de um puxa-saco que vai te adular. Devem ser procurados aqueles que são referência naquilo sobre o que vão falar.”
Segundo Alfredo Castro, consultor e presidente da MOT, empresa de treinamento e desenvolvimento de líderes, cerca de 60% dos executivos hoje tomam as decisões com base em dados e fatos, enquanto 40% – “em algumas companhias, 25%” – levam mais em conta como aquilo vai afetar as pessoas. “Não se pode ignorar o componente estatístico e prático, mas é preciso também incorporar o impacto no ser humano e tentar equilibrar isso.”
Um erro comum nas organizações, aponta Castro, é decidir entre apenas duas alternativas. “Quanto menos opções, mais pobre será a decisão. É preciso ter criatividade e abrir o leque”, diz. Ele conta que é conselheiro de empresas e, quando o CEO “põe na mesa” a escolha entre A ou B, procura ampliar a discussão também para C, D, E e F.
Mas nem sempre há tempo para explorar outras possibilidades. Quando o prazo é escasso e não é viável debruçar-se sobre muitas projeções, o consultor sugere precaução. Segundo ele, os executivos não devem temer a pecha de pouco audacioso por adotarem essa postura mais cautelosa. “O que é mais arriscado precisa de mais tempo para ser decidido. Quando isso não é possível, opto pela alternativa de menor risco, e não pela que, eventualmente, poderá trazer mais resultado”, ressalta.
Isso não significa, no entanto, apegar-se de forma excessiva ao cenário mais seguro. Para o presidente da MOT, muitos gestores têm pouca sensibilidade sobre os impactos que suas decisões terão no futuro e reagem apenas ao presente. “É necessário que os executivos se atentem para as consequências de suas ações no médio e no longo prazo.”
Embasar as decisões com possíveis novas perspectivas para a empresa é uma tarefa que requer esforço para driblar o funcionamento mais primitivo do cérebro. Segundo Adriana Rodopoulos, economista especializada em psicologia econômica que dá cursos e palestras sobre tomada de decisão, esse mecanismo mental instintivo é ativado para eliminar o que causa problemas naquele momento. “Isso não tem nada a ver com inteligência ou competência”, diz.
Vislumbrar panoramas futuros, então, requer esforço para realizar conexões cerebrais mais complexas – que demandam tempo. O problema, de acordo com Adriana, é que quando o executivo diz que precisa pensar ou analisar melhor a questão, grande parte das pessoas entende isso como uma deficiência de competência. “Mas a questão não é tão simples assim”, enfatiza.
Conter o imediatismo exige que o profissional suporte um estado interno de desconforto cognitivo primal durante o período em que busca uma solução mais elaborada para o problema. Além disso, tem de vencer outras duas fortes tendências humanas: a de manter o status quo e a de trabalhar segundo a lei do menor esforço, gastando menos energia.
Embora vivamos em uma era que segue a teoria da racionalidade perfeita na qual a lógica leva a decisões acertadas, de acordo com a economista, é impossível dissociar a emoção em um ato de escolha. Para Rogério Londero Boeira, fundador da escola de aprendizagem corporativa Cultman, mesmo levantando o máximo possível de informações corretas, dificilmente se conseguirá todos os dados disponíveis no mercado. “Será preciso usar modelos mentais de tomada de decisão. Junto com a percepção, vamos colocar a construção de nossas narrativas, baseada em nossas experiências.” É o que se chama de intuição.
Nesse encadeamento, ser isento passa pela identificação das próprias emoções. As negativas, por exemplo, podem levar à implicância com um colega, cuja opinião sobre o assunto já estará rechaçada antes mesmo de ser emitida. Também é importante munir-se de humildade para conhecer os próprios limites e abandonar a visão de líder iluminado ou absoluto, que tem todas as respostas. Consultar os pares, assim, é fundamental para chegar às melhores soluções.
Marcello Pessoa, diretor-presidente da empresa de construção civil Lock Engenharia, conta que resolveu se preparar emocionalmente para lidar com o excesso de informações e os desafios nas tomadas de decisão do cotidiano. Há 15 anos, o executivo passou a fazer terapia para “entender melhor as pessoas e lidar melhor com elas”, além de contratar os serviços de coaching. “Percebi que ou você racionaliza demais porque não tem segurança para decidir ou decide por impulso por estar muito seguro.”
O que “acendeu uma luz” para que fosse buscar esse tipo de suporte emocional foi uma palestra a que assistiu, ministrada pelo empresário Abilio Diniz. “Quando perguntaram qual dica ele poderia dar aos empresários, que fosse fundamental para o sucesso, a resposta foi fazer análise”, lembra.
A respeito de si mesmo, Pessoa diz ter aprendido que “trava” quando não conhece suficientemente o assunto sobre o qual precisa decidir. Nessas ocasiões, tenta se aprofundar ao máximo no tema antes de fazer uma escolha. Se o tempo disponível é escasso, segue a cartilha de Alfredo Castro, da MOT: não corre o risco de um passo mais ousado.
Para ser mais bem compreendido pelos outros diretores da Lock, a estratégia do presidente é convencê-los a também se prepararem “emocionalmente e profissionalmente na área de pessoas”. “Assim temos uma unidade nas tomadas de decisão. Sabemos quanto custa um erro nesse processo”, afirma.
Cercar-se de informações e de informantes é a estratégia adotada pela empresária Fernanda Sanches, fundadora da Biomarine & Cosmobeauty, do segmento dermatológico e estético. Para tomar melhores decisões no dia a dia, ela também tem o costume de anotar todas as ideias que surgem, mesmo durante a noite, em seu smartphone. “Depois, sempre checo tudo quando começo o dia de trabalho.”
Fernanda reconhece que tem um perfil mais centralizador, mas garante que ouve os gerentes das diversas áreas da empresa como a financeira, a comercial, a de logística e a de marketing antes de optar por um caminho. “Tentamos trabalhar com os pés no chão, mas não deixamos de ser audaciosos.”
Fonte: Valor Econômico